Для оценки конкурентоспособности мо

Для оценки конкурентоспособности может использоваться Модель портера
Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е.
Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии.
Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).
Высота барьера определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта -заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Результаты (английский) 2:

In order to assess the competitiveness of Porter's model can be used
company serving the market should examine their competitive environment, that is, competitive forces acting on it, which are characterized by the well-known model of the driving forces of competition, Michael E.
Porter. This model is based on a concept developed by their competitive strategy.
The purpose of the model Porter - ensuring optimal portfolio management company and its finances, and as the main factor considered competitive market forces. The model takes into account the profitability of the competitive threat posed by the potential of (new) competitors, in particular, imports of more competitive products. Competitors are available and within their own industry, depending on the market situation can become a rival power suppliers and buyers. Competitive threats can be substitute products, ie substitutes.
There is the concept of "barrier to entry into the industry," the height of which should be considered as an organization located within the industry (for them, the higher the barrier, the better), and the organizations that propose to carry out access to the new branch (for them than it is the lower the better).
The barrier height is determined by the following factors:
1. Economies of scale. Typically, the organization which first appeared on the market, sales activities are beginning a new product on a scale much smaller than its traditional manufacturers. Therefore, their production and marketing costs are higher, resulting in the approximate equality of the market price of these organizations receive less profit, and perhaps even losses.
2. Habitual brand goods. Consumers specific products targeted for the purchase of certain brands of products. New producers need to make their brand popular among new customers.
3. Fixed costs associated with entry into new industry (following the new standards, design requirements, and others.).
4. Expenditure on new fixed assets, which in many cases need to create for the release of a new product.
5. Access to the system of commodity circulation. Manufacturers of this industry can create barriers to new producers on the way they enter the operating distribution networks. In this case, new producers will have to create their own channels, which requires a high cost.
6. Access to the industry supply chain. In the art, there are the same barrier as in the case of physical distribution system.
7. Lack of experience in the production of this type of product, so that its cost is generally higher than that of traditional producers in the industry.
8. Response capabilities of the industry aimed at protecting its interests. For example, the refusal to sell the necessary patents, lobbying government and local power structures of their interests, leaving traditional producers may have tax and other benefits, and access to the market of new producers will be difficult.
As for the threat of substitution of the product with new products, there is a referring to the production of new products to meet the same need, but created on the basis of innovative ideas. In assessing the need to consider the threat of replacement price of the product characteristics and -zamenitelya in relation to traditional products, the price of switching to the new product, which can be quite high due to the need for consumers to substitute a product change equipment, retrain staff and others.

Результаты (английский) 3:

For assessing competitiveness can be used model porter
firm, acting on the market, should examine its competitive environment, i.e. , competitive forces, influencing,Which is characterized by a well-known model driving forces of competition Michael e.
Porter. This model is based on the concept of competitive strategy.